新进HRM面临的第1个问题是如何对企业的人力资源管理现状进行把脉，“发现问题、分析问题、提出解决方案”，是HRM首先要解决的问题。这将为企业未来的人力资源实践定好基调，“企业目前迫切需要解决的问题是什么，应该如何循序渐进，如何支撑企业战略，如何促进组织协同等”。人力资源诊断是HRM必须具备的管理技能。

那么如何做好企业人力资源诊断呢？

让我们先来看一下目前最为流行的诊断方法：

最常见的，先是对企业的人员结构（年龄、学历、职称、员工比例）画饼图，立马就得出什么学历不高、员工比例不合理的结论；然后，开始介入人力资源各个模块，从工作分析、考核、薪酬、招聘、培训到人力资源规划，逐个与最佳实践进行比较，旋即得出不合理、不规范、不全面的结论，好像只要规范了、全面了、合理了，企业的人力资源万事大吉了。

实际上，这是一种看起来合情合理，实则极为片面的做法。人力资源实践的终极目标是帮助企业达成战略目标，离开了企业环境去考虑人力资源实践的优劣没有任何意义！

如果企业处于草创期，老板有90%以上的人事决策权，这个时候人力资源实践的目标就是帮助企业成员同心同德、奋力拼搏，这个时候你难道能说他不规范、不健全、薪酬没有竞争力吗？无视环境存在，直接从人力资源模块着手，是“只见树木不见森林”的做法。

既然判断人力资源实践恰当与否的唯一标准是企业的战略目标，那么如何衡量企业的人力资源实践的效果呢？

人力资源流程要有效支持公司的战略流程和运营流程，因此建设一支胜任、稳定、具有奉献精神的员工队伍就是企业对人力资源工作的基本要求。按照卡普兰、诺顿的平衡计分卡管理思想，衡量人力资源管理活动成效的核心衡量指标是员工保持率（关键员工离职率）、员工满意度（Q12员工敬业度）、员工胜任率以及员工生产率（人均产值、人事费用率）。

人力资源工作的战略目标就是吸引、保留、激励、培育企业需要的人才，从而降低关键员工离职率、提高员工敬业度、胜任度和生产率。这个结论的内在逻辑是，不论企业的人力资源实践在专家看来多么荒诞不经、多么的残缺不全，只要你能够打造了一支足够优秀、敬业、稳定的员工队伍，你就是成功的，人力资源实践就是卓有成效的。

那么，企业如何打造一支足够优秀、敬业、稳定的员工队伍呢？根据马斯洛的需求层次理论，员工之所以在企业工作，是因为企业能够满足员工的需要，尽管不同企业在满足员工不同层次需要上的强度可能不同。因此，为了达成人力资源战略目标，企业必须能够建立一种系统，这种系统所产生的协同效应能够带给员工超过竞争对手的满足感。人力资源管理的各项实践以及相互作用就是在帮助企业建立这样一种系统。

可见，人力资源实践的作用机理是：企业战略-->员工满足感-->企业人力资源实践。

这个就是我们开展人力资源诊断的基本逻辑。