警惕那些破坏团队氛围的人

做自己的教练：对于业绩虽好，但是却破坏了团队整体气氛，并且威胁到正常管理秩序的销售人，销售经理要能忍痛割舍。

最近有一个面试者对我说，离开前一家公司的最直接原因是，她发觉那里的直接领导“不需要业绩”。和这样不要业绩的经理无法共事，所以她选择离开。

之后，我碰巧有机会见到了这位面试者口中“不需要业绩”的销售经理，也证实了那位面试者“业绩不错”的说法。“既然如此，为什么让她走？她违反纪律了？”我直言不讳地问。他回答得也很干脆：“她业绩的确不错，也没有违反团队纪律，可她在这儿，团队整体业绩会减少。”这位经理的判断未必正确，但是所追求的目标一定是对的——不是追求每个团队成员的业绩，而是追求整体业绩。

除了追求团队的整体业绩外，销售经理还会极力避免威胁自己正常管理的所有情况。所以，当一个团队成员的行为会破坏团队整体气氛时，即使他有很好的业绩，也是注定要离开的。

业绩成就感与职位安全感，是销售经理相辅相成的两大需要。业绩好了，通常更安全，而安全的管理环境反过来又有助于获得良好的业绩。这就像利润和市场份额，市场领导者的地位有助于进一步获得利润，而高利润又有助于获得更多的市场份额。失去任何一方，另一方都将不复存在。

让团队形成良性循环

做自己的教练：要让团队成员知道老板不只是需要业绩，不要单凭业绩吃饭。有计划，了解客户，合理利用资源才是根本之道。有人通过与老板建立关系获得更多的资源，从而在市场上实现更好的业绩。可是想让老板拨出更多的资源，只靠讨好是不够的。最重要的是，你能否善用资源实现更高的业绩。要让老板相信你，就需要有好的计划；想有好的计划，就需要了解你的客户；而了解你的客户，就需要整个团队都这么做；希望团队做得到，就需要对团队投入持续的注意力和资源。这就是良性循环。

可是，很多销售经理却忘了自己要的是什么。当你看到某位销售经理换掉不听话的员工，亲近听话的员工；推开个性不同的，拉近臭味相投的，你就知道，他丢掉了目标。相反，也有团队成员以为老板无非是要业绩，就只管给他业绩，自以为凭业绩吃饭是铁打的真理，不理会管理那一套，业绩以外的建议听不进去，嫌麻烦。到头来，直到自己莫名其妙地离开了团队，都还在忿忿不平。

培养团队有效分类的习惯

做自己的教练：对于任何希望管好的事情，都要进行有效分类。有效分类，才能有效选择；有效选择，才能对自己的精力和资源进行有效分配。什么样的客户优先得到资源？什么样的活动可以率先启动？哪些同事需要你投入更多注意力？什么样的业绩指标必须确保达成？哪条团队纪律需要先强调？什么信息需要你第一时间知道？你喜欢看到什么样的行为？、

对于任何你希望管理好的事，都要进行有效分类。有效分类，才能有效选择；有效选择，才能对自己的精力和资源进行有效分配。客户管理对销售经理来说至关重要，那么把客户进行有效分类，就是至关重要的。客户分类的方法很多，常见且简单有效的方法是用客户潜力和客户对你产品的认可程度，把客户分为四类。对你产品的认可程度，也表现为在同类产品中客户使用你产品的比例或者份额。这四类的重要性次序为：

潜力大，份额高的。

潜力大，份额低的。

潜力小，份额高的。

潜力和份额都低的。

除非有特别的原因，如果你把资源按照不同的次序分类，有效性则可能会大打折扣。当然，同一个公司同一个团队的“潜力”和“份额”的定义必须明确统一。不过，以医药代表为例，有的团队不把临床专家纳入这四类客户的范畴，而是单独管理，这另当别论。

"高温"环境试炼销售人三大素质

使命就是你这个团队渴望达到的结果。你希望拥有什么样的团队，就要去设计并逐步把你想要的团队创造出来。这个过程是漫长的。

团队，想说爱你不容易

Jack最近听到一个段子，说的是人力资源范畴的“骑马，牵牛，赶猪，打狗”。人品好能力强的，是团队里的千里马，要骑着他；人品好但能力弱的，是老黄牛，要牵着他；人品和能力皆平常的，就是“猪”，要赶走他；人品差但能力强的，那是“狗”，要打击他。

乍一听这个段子，心里的某个位置像是被击中了一般，觉得很有道理。好像团队里除了新人以外，每个人都能获得其中某个标签。既然有了标签，对待他们的态度也就明显了。再往深一想，又觉得不妥。第一，这个标签能公开吗？不能。因为，所谓能力和人品，都没有统一的标准，或者说每个人心中都有一个标准。第二，标签背后的动作也难以把握，怎么骑马？怎么牵牛？怎么打狗？还有那个“猪”，谁能保证今天的猪，明天就不会变成别的？真要赶走？第三，我在老板那里又是什么玩意？

Jack的教练告诉他要爱自己的团队。可是“爱”，是需要条件的。有心，一定有力？有心，也有力，就真的会使力？

“高温”环境试炼销售人三大素质

做自己的教练：要找到优秀的销售人，就要学会创造一种类似“高温”的环境，让面试者的“惯性思维”自然显现。有人会根据销售经验、以往业绩、学历与专业，甚至个性测试等条件选拔销售人员，这不无道理。不过，没有人单单根据这些就做出选人的决定，所有这些素质还必须能够体现在以下三个方面，即主动性（ Proactive）、共情（ Empathy）以及复原力（ Resilience）。

主动性。客户永远都有自己忙碌的日程，没有专门留给销售人的时间段。主动，并不意味着硬着头皮、厚着脸皮在客户那里软磨硬泡；主动的人不安于现状，永远处于一种操之在我的状态，有一种不断寻求打破现有格局的思维和行为模式。没有主动性，销售人注定会一事无成。

共情。如果总是把心思放在自己的业绩和奖金的计算上，就无法真正倾听和观察客户的想法。不了解客户的想法，却又希望客户大量购买自己的产品，必然要面临重重障碍。不能共情，即无法设身处地了解客户的人，只好不断猜测客户的需求。在猜测的基础上使用自己的资源，效果当然不会多好。共情也是一种思维习惯。

复原力。销售人注定要面对很多客户的拒绝。也正是这么多的拒绝，才能激发销售人的学习、销售能力。有人说，没有拒绝，就成不了一个伟大的销售人。然而，并非每个人都能够集中处理那么多的拒绝。没有很好的弹性，销售人就很难从上一次拒绝当中复原，不能复原就容易迟滞下一个新的销售周期。

老和尚与小和尚下山。在一条小河前遇到一个求助的女子，正在小和尚犹豫的时候，老和尚已经背着那女人趟过了河。过河之后，二人继续赶路，走了好久，小和尚实在忍不住，问老和尚道：“我们是和尚，可是你刚才却背着一个女人，这样做合适吗？”老和尚答道：“怎么？我早已把她放下了，你还在背着吗？”

优秀的销售人正如老和尚一般，会在意客户的反应，却不会把拒绝当包袱，让其影响下一个销售行为。有复原力的人，并非不知道痛，而是痛了之后知道怎么处理，从而很快恢复到常态。被主管或完成指标的压力逼着一个个地拜访新客户是一回事，自愿自发地拜访新客户又是另一回事。比如，很多销售人都知道拜访重要客户的意义，可是实际做起来却无法驾轻就熟。所以，寻找复原力这一点对面试官也是一个考验。

如果直接询问候选人“有没有”自己要找的素质，人家就会直接回答“有或没有”。问题是，这样的回答，你不会马上就相信，还会进一步问出好多问题来印证。可是，问什么才能让答案自动显现呢？人在压力或困境状态下一般来不及假装，那个时候流露出来的往往就是固有的心智模式，面试官需要仔细分辨，看看这个固有模式是不是你要寻找的那种。当然，有人会争辩说，训练有素的人是可以做到改变自己固有心智模式的。果真如此，这样的人去了解客户还会困难吗？这么训练有素的人，不正是一个不错的选择吗？

固有的心智模式就是一种惯性思维，是不加修饰、自然显露的思维方式。比如，遇到高温物体突然缩手，遇到危险双手护头就是人类积累下来的一种自我保护反应。除非经过特殊训练，否则，人的这种自然反应很难改变。那么，人在什么样的情况下才会“自然”地显示出自己的惯性思维呢？这就需要面试官创造出一种类似“高温”的环境，让面试者的“惯性思维”自然显现。

既然面试实际上是在寻找一种惯性思维，那么就能够解释为什么有多种面试方法了。有人主张压力面试，有人主张顺其自然，有人讲究多轮多人，有人讲究早期介入甚至试用，即“遛马不相马”。诸葛亮在识人方法上也有值得学习之处，如问之以是非，穷之以辞辩，咨之以计谋，告之以祸难，更有甚者：醉之以酒，临之以利，期之以事。这些都不是临时准备就能蒙混过关的，在这样的情况下，应试者或多或少都会显露自己的思维和行为习惯。

《销售经理的22条军规》

第一部分：团队

第一条军规 认清我是谁

销售经理必须认清自己的角色，经理就是经理，不是团队成员的父母，也不是兄弟姐妹。如果角色不完整或者错位，将很难获得持续的信任

1、我的立场是什么

2、我是谁

3、我想干什么

4、我要管什么

5、务实更要务虚

第二条军规： 团队质量由你决定

使命就是你这个团队渴望达到的结果。你希望拥有什么样的团队，就要去设计并逐步把你想要的团队创造出来。这个过程是漫长的。

1、“高温”环境试炼销售人的三大素质

2、让那些与你团队离心离德的人离开

3、警惕那些破坏团队氛围的人

4、让团队形成良性循环

5、培养团队有效分类的习惯

第三条军规：对团队的要求统一明确

销售经理应该提什么要求？要求销售代表取得业绩，有压力没方法，要求具体活动，有活动没方法。两者有一个共同点，就是都容易降低团队的信心。

1、找到关键业绩驱动因子

2、统一要求，不留模糊地带

3、要求和资源一定要匹配

第四条军规：授权不授责

作为销售经理，不管你善不善于授权，有一个小心思是永远都不要动的，就是转嫁压力和风险给自己的团队。

1、授权不是恩赐

2、根据团队的特点来授权

3、工作性质决定授权人选

4、放权并非放任

5、容易出错的事情恰恰要授权

第五条军规 抓“例外”带“常规”

突发的事情总让我们头痛，不管是天灾还是人祸。先应对疼痛，再痛定思痛，把例外管理变成常规预防和常规应对步骤。

1、挑出“日常”中的“常规”

2、找出“常规”但不属于“日常”的事情

3、列出可能发生的“例外”

4、将“例外”事件程序化

第六条军规：辅导团队不等于纠错

像模像样的销售辅导往往只针对新销售代表，或者业绩差的销售代表。那些做了三到五年甚至更长时间且业绩尚过得去的销售人，很少得到实质性的销售辅导。其中一个原因就是辅导者“我比你牛”的错误心理。辅导而已，不等于你更厉害。

1、辅导者不是老师

2、辅导是连续的

3、辅导内容的4个层级

4、与被辅导者共同确立辅导目标

第七条军规：有要求的地方就要有奖惩

认可也好，表扬也罢，可以是物质奖励，也可以是精神鼓励。给予肯定是一个即时行为，失去了认可的机会，就很难再找得回来。

1、提了要求的，就要放入奖惩体系

2、公司要什么，就奖励什么

3、奖惩不要怕公开

4、认可与惩戒都要有的放矢

第八条军规：奖励制度并非万能

奖励不是一切，还需要管理来补充。奖励毕竟只是一个外在刺激，把外在的刺激内化成自我驱动，是激励的一种突破。

1、确保员工对奖励制度清楚明白

2、用管理方法来弥补奖励制度的局限

3、确保计算奖金的数据来源可靠

第二部分沟通

第九条军规 沟通制度化

工作中看到的问题和心里酝酿的方案要主动沟通、及时沟通、有效沟通，不然就等于你没有看到，没有想到。

1、主动沟通

2、及时沟通

3、准确沟通

4、有效沟通

第十条军规 抽象沟通具体化

讨论中要注意三点，即听、说、问。无论你的主张是什么，都要让大家知道，切忌沉默不语。

1、沟通不是做判断

2、讨论中切忌沉默

3、点评一定要锋芒毕露

第十一条军规 远离六种沟通陷阱

培养自己的沟通习惯，就是要把自己每天听到的话（包括自己的话）进行有效分类。分类的方法越简单，就能越快改善沟通技巧。

1、旁观者句型

2、急于过关者句型

3、撇清责任者句型

4、离心离德者句型

5、妄自菲薄者句型

6、画地为牢者句型

第十二条军规 必要时，越级沟通

越级沟通是必要的。听听高层的声音，传达一线的第一手信息，互相开阔眼界、增长见识，从而连续不断的创新，才是一个组织应有的活力。

1、越级沟通提升组织活力

2、越级汇报降低组织效率

3、随时为越级沟通做好准备

4、不该越级的要坚决制止

5、保护越级沟通的渠道

第三部分 业绩

第十三条军规 把指标“销售”给团队

压力是怎么产生的？有人说指标高、任务重。错！指标任务要是真高到、重到完不成，就没有压力了！恰恰是因为有完成的希望才有了压力。

1、指标并非越高越好

2、与老板讨论指标不是简单的讨价还价

3、调整的不是指标，而是对指标的感受

4、让指标设定成为一次检验

第十四条军规 别拿销售预测当数字游戏

销售人厉害的不是已经取得的业绩，而是预测下一步的业绩；实际上也不是那些预测的数字，而是数字背后的假设。没有人真正讨论数字，都是在讨论你的假设。

1、统一计量单位是基本要求

2、预测无反馈，不如不预测

3、保留预测数字，更新实际数据

4、影响销售预测的几大因素

5、销售预测不只是准确就好

第十五条军规 业绩不是简单的好或不好

业绩，是为人、处事、资源总量以及资源分配的综合结果。业绩如人，业绩是一面镜子。

1、注重业绩持续性

2、统一业绩标准

第十六条军规 最现实的增长点是打破现状

经常发现有人不遗余力地解释现状，推导出现状和现有业绩的合理性。可是，解释不是生命的价值，重构现状才是。

1、敢于改变现有的市场格局

2、让同样的投入带来更多增长

3、洞悉客户认知和行为背后的增长机会

4、利用不平衡业绩中的增长“势能”

第十七条军规 维持业绩的资源越少越好

一个足智多谋的团队，一定有一个足智多谋的销售经理。所以，从战略上看，资源和指标呈线性关系；而在战术上，完全可能出现以小博大、以弱胜强的案例。

1、谨慎控制维持业绩的资源

2、平衡短期、中期及远期资源配置

3、平衡市场活动的效率和效果

4、把握资源和指标的正相关关系

第十八条军规 不是所有的客户都需要关注

找到客户名单中的非目标客户，将其剔除出去。只有这样，才能有效利用资源服务目标客户，而不会在非目标客户上浪费资源。

1、了解客户的四大背景

2、剔除非目标客户

3、划出重点客户

4、30%，重点客户比例

第十九条军规 分配的不是现有市场，而是市场潜力

市场分配极易不均，进而出现资源分配不到位的情况。市场分配与资源配置要大体相当，指标与资源配置也要大体相当，不能因为员工的异议而轻易改变。

1、要敢于变更市场分配

2、让每个人分得的市场潜力相当

3、合理分配的三大原则

4、一三二七市场分配原则

第四部分 危机

第20条军规 冲突未必都要化解

销售经理不要期待团队没有冲突。一来不现实，因为冲突在团队里总是存在；二来没必要，你来就是管理冲突、利用冲突的，而不是要彻底消除冲突，冲突会给你的管理增加麻烦，也会给你的管理平添力量。

1、管理冲突

2、学会中立

3、统一目标是协调的基础

4、适当创造新冲突

第二十一条军规 建立应对突变的机制

厉害的团队就像人体，冲突与协调并存，自成一体又与外界环境关系密切，动态中维持着极强的平衡和自我修复能力。

1、慎重对待结构性费用变化

2、基本的业绩维护费用不能动

3、结构性费用也不能动

4、锤炼团队的弹性和韧劲

第二十二条军规 危机就是机会

虽然周围的每个变化都会对管理带来挑战，但没人会徒劳地期盼毫无变化、毫无干扰的工作环境。只有接受并处理变化，甚至主动求变，才能更好的抓住机会。

1、不要浪费任何危机

2、找到变化中未变的因素

3、在动态平衡中主动求变