新医院开发的重要性已经人尽皆知，而新科室的开发，却受到长时间的忽视。强调科室开发，往往停留在口头上，而技术上的指导乏力却是潜在大问题。

开发新科室，堪比一场战役，这是对科室现有利益格局的挑战。也像是向平静的水面投入石头，水花溅起的力度取决于石头的分量。

首先，避免两个误区

第一个误区，是产品推广

你的产品好，理应成为这个科室医生的治疗工具，从你的角度，无论如何都讲得通。如果讲不通，一定是“我”没讲好，于是变着法子来讲。

这意味着走进自我的误区。以专业和学术的名义，横冲直撞，人家接纳你是应该的，不接纳就是不学术？这里面透露出来的意图，让目标科室的人很为难。让客户为难，我们将处处掣肘，举步维艰。

第二个误区，是拜访次序

很多销售人进入新科室的时候，没有任何规划可言。逮谁是谁，就是方便见谁就见谁，误打误撞，偶尔“顺手”，却不能复制；经常被拒，却不知何故。

这是惰性。以执行力和紧迫感的名义，为自己的行动力喝彩，甚至感动了自己。效果却如同唐吉可德一般，最后都不知道谁击败了你。

蛮力，是不管用的。

其次，入“乡”随“俗”

何为乡？何为俗？

这个科室的人员构成是怎么样的？他们有哪些不同的分工和规律，比如门诊与病房的轮转，常门诊都是谁？护士和医生是怎么搭配的？目的是要了解科室内的运营机制，这些运营机制不太会被外力所干扰，即使有干扰也是自讨苦吃而已。

这个科室都有哪些任务，比如教学，学术，临床和经济指标等？他们对新的医改政策如何解读，如何执行？总体来说，这个科室有哪些考核习惯？

可能有人认为上述问题和自己不相关。那就只好在碰到头的时候，碰痛你的时候，才感觉得到。为什么想要开好一个科室会就那么难？为什么邀请人出来开会，往往到不齐？为什么关照你不要在科室乱走动？为什么不让你别再找其他人？

最后，你说好吧，我知道这些问题有用，可是我怎么才能得到这些信息呢？这不是难题，真正的难题是你内心认为这些信息不重要，没有收集这些信息的习惯。可能在你心目中，只有自己的产品信息最重要。

第三，连接三个角色

一个科室里面可能很多人，也可能很少人。对于开发科室的人来说，必须知道三个角色：

信使

任何科室里面都有三个角色，其中一个就是信使，是科室主要信息的载体，你只要去合法合理地“下载”就行。

科室里面有位高权重的人，他们当然知道科室的信息。但是他们不是信使，正是因为他们位高权重。

信使的特点，是容易接触，对自身附着的信息一触即发。

说到这里，你可能想到合规，可能想到情报，甚至想到商业机密这些敏感的字眼。我想说，正是因为要合规，正是因为不要触发科室的管理，才需要知情人的指点。

红人

红人代表主流。坚定地支持和维护科室的健康发展和顺利运行环境。对任何变动都抱有一定的警觉，同时也对任何机会保持一定程度的敏感。他是你开发科室的最大阻力，也可能是最大的动力。

红人的头顶没有标签，不会自动告诉你谁是主流谁是心腹。任何一个组织都是复杂的，透过表象看到真相，是一个销售人的必修课。信使，正是一个可靠的向导，也是可行的链接的节点。

主任

科室主任，首先是个领导，其次才是专家。这是角色延伸出来的优先次序。所以，在没有一定的信息存量，或者没有确定的主张时，先不要去打扰科主任，那只会降低你开发科室的力度。有时候，没见过，比没印象更有优势。

有的销售人喜欢走上层路线，有的喜欢绕道而行，这都不是我们的选项。推荐的做法，是按照次序，循序渐进，层层推进，有步骤，有节奏，水到渠成，顺势而为。

接触这三个角色，有什么标准呢？怎么就是有效呢？有效就是不费力，销售人不费力，对方也不费力，这就是销售的本质。费力的，都不讨好。

这三个角色，可能是同一个人，或两个人，或三个人，甚至更多人。高效的科室开发，一定是按照信使、红人和主任这个顺序来的。按照这个顺序，如果走通了，科室全面打开，是指日可待的。（思考：科室会什么时候开更高效？）

按照这个顺序，是成本最小，时间最短的路线，虽然看起来有些迂回。

可是，现实中我们可能已经来不及了，顺序乱了，甚至已经弄成僵局，不可挽回，像极了一锅夹生饭，怎么办？比如，“找我就不要找别人”，这恐怕就是夹生饭的提示信号。

任何事情都是有代价的，没有完美的解决方案，因为很多事情都不能重来。但是，即便是死结，只要知道其中的规律，也是可能解得开的。遇到这个情况，不能回避，不能漠视，只能继续往前走。

比如，能不能从产品中找到一个新的诊疗机会？按照刚才的顺序再走一次，从一个非常小的热点切入，重新打开科室的大门？可能性总是存在。

有人说，就是开发一个科室，要这么复杂吗？我相信没有复杂，就没有简单。提高复杂性，是优势思维训练的一个重要部分。

优势思维训练，从提问开始。

做自己的教练。