《销售经理的22条军规》

第一部分：团队

第一条军规 认清我是谁

销售经理必须认清自己的角色，经理就是经理，不是团队成员的父母，也不是兄弟姐妹。如果角色不完整或者错位，将很难获得持续的信任

1、我的立场是什么

2、我是谁

3、我想干什么

4、我要管什么

5、务实更要务虚

第二条军规： 团队质量由你决定

使命就是你这个团队渴望达到的结果。你希望拥有什么样的团队，就要去设计并逐步把你想要的团队创造出来。这个过程是漫长的。

1、“高温”环境试炼销售人的三大素质

2、让那些与你团队离心离德的人离开

3、警惕那些破坏团队氛围的人

4、让团队形成良性循环

5、培养团队有效分类的习惯

第三条军规：对团队的要求统一明确

销售经理应该提什么要求？要求销售代表取得业绩，有压力没方法，要求具体活动，有活动没方法。两者有一个共同点，就是都容易降低团队的信心。

1、找到关键业绩驱动因子

2、统一要求，不留模糊地带

3、要求和资源一定要匹配

第四条军规：授权不授责

作为销售经理，不管你善不善于授权，有一个小心思是永远都不要动的，就是转嫁压力和风险给自己的团队。

1、授权不是恩赐

2、根据团队的特点来授权

3、工作性质决定授权人选

4、放权并非放任

5、容易出错的事情恰恰要授权

第五条军规 抓“例外”带“常规”

突发的事情总让我们头痛，不管是天灾还是人祸。先应对疼痛，再痛定思痛，把例外管理变成常规预防和常规应对步骤。

1、挑出“日常”中的“常规”

2、找出“常规”但不属于“日常”的事情

3、列出可能发生的“例外”

4、将“例外”事件程序化

第六条军规：辅导团队不等于纠错

像模像样的销售辅导往往只针对新销售代表，或者业绩差的销售代表。那些做了三到五年甚至更长时间且业绩尚过得去的销售人，很少得到实质性的销售辅导。其中一个原因就是辅导者“我比你牛”的错误心理。辅导而已，不等于你更厉害。

1、辅导者不是老师

2、辅导是连续的

3、辅导内容的4个层级

4、与被辅导者共同确立辅导目标

第七条军规：有要求的地方就要有奖惩

认可也好，表扬也罢，可以是物质奖励，也可以是精神鼓励。给予肯定是一个即时行为，失去了认可的机会，就很难再找得回来。

1、提了要求的，就要放入奖惩体系

2、公司要什么，就奖励什么

3、奖惩不要怕公开

4、认可与惩戒都要有的放矢

第八条军规：奖励制度并非万能

奖励不是一切，还需要管理来补充。奖励毕竟只是一个外在刺激，把外在的刺激内化成自我驱动，是激励的一种突破。

1、确保员工对奖励制度清楚明白

2、用管理方法来弥补奖励制度的局限

3、确保计算奖金的数据来源可靠

第二部分沟通

第九条军规 沟通制度化

工作中看到的问题和心里酝酿的方案要主动沟通、及时沟通、有效沟通，不然就等于你没有看到，没有想到。

1、主动沟通

2、及时沟通

3、准确沟通

4、有效沟通

第十条军规 抽象沟通具体化

讨论中要注意三点，即听、说、问。无论你的主张是什么，都要让大家知道，切忌沉默不语。

1、沟通不是做判断

2、讨论中切忌沉默

3、点评一定要锋芒毕露

第十一条军规 远离六种沟通陷阱

培养自己的沟通习惯，就是要把自己每天听到的话（包括自己的话）进行有效分类。分类的方法越简单，就能越快改善沟通技巧。

1、旁观者句型

2、急于过关者句型

3、撇清责任者句型

4、离心离德者句型

5、妄自菲薄者句型

6、画地为牢者句型

第十二条军规 必要时，越级沟通

越级沟通是必要的。听听高层的声音，传达一线的第一手信息，互相开阔眼界、增长见识，从而连续不断的创新，才是一个组织应有的活力。

1、越级沟通提升组织活力

2、越级汇报降低组织效率

3、随时为越级沟通做好准备

4、不该越级的要坚决制止

5、保护越级沟通的渠道

第三部分 业绩

第十三条军规 把指标“销售”给团队

压力是怎么产生的？有人说指标高、任务重。错！指标任务要是真高到、重到完不成，就没有压力了！恰恰是因为有完成的希望才有了压力。

1、指标并非越高越好

2、与老板讨论指标不是简单的讨价还价

3、调整的不是指标，而是对指标的感受

4、让指标设定成为一次检验

第十四条军规 别拿销售预测当数字游戏

销售人厉害的不是已经取得的业绩，而是预测下一步的业绩；实际上也不是那些预测的数字，而是数字背后的假设。没有人真正讨论数字，都是在讨论你的假设。

1、统一计量单位是基本要求

2、预测无反馈，不如不预测

3、保留预测数字，更新实际数据

4、影响销售预测的几大因素

5、销售预测不只是准确就好

第十五条军规 业绩不是简单的好或不好

业绩，是为人、处事、资源总量以及资源分配的综合结果。业绩如人，业绩是一面镜子。

1、注重业绩持续性

2、统一业绩标准

第十六条军规 最现实的增长点是打破现状

经常发现有人不遗余力地解释现状，推导出现状和现有业绩的合理性。可是，解释不是生命的价值，重构现状才是。

1、敢于改变现有的市场格局

2、让同样的投入带来更多增长

3、洞悉客户认知和行为背后的增长机会

4、利用不平衡业绩中的增长“势能”

第十七条军规 维持业绩的资源越少越好

一个足智多谋的团队，一定有一个足智多谋的销售经理。所以，从战略上看，资源和指标呈线性关系；而在战术上，完全可能出现以小博大、以弱胜强的案例。

1、谨慎控制维持业绩的资源

2、平衡短期、中期及远期资源配置

3、平衡市场活动的效率和效果

4、把握资源和指标的正相关关系

第十八条军规 不是所有的客户都需要关注

找到客户名单中的非目标客户，将其剔除出去。只有这样，才能有效利用资源服务目标客户，而不会在非目标客户上浪费资源。

1、了解客户的四大背景

2、剔除非目标客户

3、划出重点客户

4、30%，重点客户比例

第十九条军规 分配的不是现有市场，而是市场潜力

市场分配极易不均，进而出现资源分配不到位的情况。市场分配与资源配置要大体相当，指标与资源配置也要大体相当，不能因为员工的异议而轻易改变。

1、要敢于变更市场分配

2、让每个人分得的市场潜力相当

3、合理分配的三大原则

4、一三二七市场分配原则

第四部分 危机

第20条军规 冲突未必都要化解

销售经理不要期待团队没有冲突。一来不现实，因为冲突在团队里总是存在；二来没必要，你来就是管理冲突、利用冲突的，而不是要彻底消除冲突，冲突会给你的管理增加麻烦，也会给你的管理平添力量。

1、管理冲突

2、学会中立

3、统一目标是协调的基础

4、适当创造新冲突

第二十一条军规 建立应对突变的机制

厉害的团队就像人体，冲突与协调并存，自成一体又与外界环境关系密切，动态中维持着极强的平衡和自我修复能力。

1、慎重对待结构性费用变化

2、基本的业绩维护费用不能动

3、结构性费用也不能动

4、锤炼团队的弹性和韧劲

第二十二条军规 危机就是机会

虽然周围的每个变化都会对管理带来挑战，但没人会徒劳地期盼毫无变化、毫无干扰的工作环境。只有接受并处理变化，甚至主动求变，才能更好的抓住机会。

1、不要浪费任何危机

2、找到变化中未变的因素

3、在动态平衡中主动求变